Educação ainda é o ponto que freia o desenvolvimento humano nos municípios brasileiros

 

Professora Gabriela Barbosa, coordenadora da Pós, analisa resultados do IDHM recentemente divulgados pelo PNUD
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Por Gabriela Barbosa
PhD em Educação Matemática e coordenadora da CEPOPE/FEUC

O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) foi criado pela Organização das Nações Unidas (ONU) em 1965. Atualmente ele está presente em 177 países e territórios, procurando colaborar para a construção de nações que possam resistir a crises, sustentando e conduzindo um crescimento capaz de melhorar a qualidade de vida para todos. Entre suas ações no Brasil, destacamos o cálculo do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM). Com base no Censo do IBGE, este índice leva em conta três indicadores — expectativa de vida ao nascer, educação e renda per capita — e permite uma avaliação do desenvolvimento humano em cada município. Os dados do último estudo, publicados no Atlas de Desenvolvimento Humano Brasil 2013, revelam que a educação teve o maior crescimento relativo no período de 1991 a 2010. Contudo, apesar do avanço, o setor ainda tem o menor índice diante dos três indicadores. Neste artigo questionamos: Por que a educação continua sendo o principal ponto que freia o desenvolvimento humano nos municípios brasileiros? O que podemos fazer para reverter este quadro?

Uma análise mais aprofundada dos dados do IDHM nos mostra que mais da metade dos jovens brasileiros ainda não tinha concluído o Ensino Médio. Além disso, estudos recentes desenvolvidos em centros de excelência como o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e a Faculdade de Educação da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), destacam que os índices de repetência e evasão escolar entre os jovens ainda são altos. Se fizermos um passeio pelas nossas experiências escolares nos ensinos Fundamental e Médio, reconheceremos alguns fatores que, muitas vezes, conduzem ao afastamento do estudante antes mesmo que ele conclua o ano letivo. Certamente, em alguma fase da vida escolar, experimentamos um programa curricular engessado, desatualizado e que em nada nos atraía. Enfrentamos dificuldades para nos identificarmos com aquilo que estudávamos e não fomos motivados por nenhuma área do conhecimento. Lamentavelmente, esta é uma realidade da maioria dos estudantes brasileiros.  Se, hoje, prosseguimos nos estudos, isto se deve mais a fatores individuais como incentivos familiares e oportunidades profissionais do que a estímulos oferecidos pela própria escola. Somos exceções quando a regra ainda é o abandono dos estudos.

Para revertermos este quadro, são necessárias muitas transformações na educação, desde aquelas relacionadas à infraestrutura precária de muitas escolas e aos baixos salários dos professores até a formação destes profissionais. O professor precisa ser formado para reavaliar e adequar propostas curriculares, desenvolver e colocar em prática novas metodologias de ensino e, num sentido mais amplo, despertar o interesse dos estudantes pelo estudo e pela pesquisa. Para tanto, não basta apenas uma graduação. É preciso investir na formação continuada, que pode se apresentar sob a forma de cursos de extensão, pós-graduação lato e strictu sensu.

> Conheça a pós-graduação da FEUC pelo site http://www.site.feuc.br/index.php/pos-graduacao
> Acesse também a página dos Cursos Livres da FEUC: http://www.feuc.br/cursoslivres

FEUC: Uma história cultural de sucesso

 

Professor Erivelto Reis, do curso de Letras, lista uma série de atividades que a instituição de ensino desenvolve

Prof. Erivelto Reis.(Foto: Arquivo Pessoal)

Prof. Erivelto Reis.
(Foto: Arquivo Pessoal)

Por Erivelto Reis
Mestrando em Literatura Portuguesa Contemporânea (UFRJ) e professor de Língua Portuguesa e Literaturas das FIC

 

Quem conhece a FEUC sabe que não é de hoje (na verdade, há mais de cinquenta anos) que ela se destaca na formação de profissionais bem sucedidos em todos os cursos que oferece. Nas áreas da Matemática, da História, das Ciências Sociais, da Pedagogia, da Geografia, da Licenciatura e do Bacharelado em Sistemas de Informação, e nas Letras — Português/Inglês, Português/Espanhol e Português/Literaturas —, as Faculdades Integradas Campo-Grandenses têm conseguido cada vez mais êxito como formadora de profissionais de alto gabarito.

As “Semanas acadêmicas” e os eventos institucionais (Semana de Estágio e Mercado de Trabalho, Jornada de Educação, Fórum de Educação, Ciência e Cultura, Dia Nacional da Responsabilidade Social e Semana da Pós-Graduação) abrem espaço para o Teatro (artistas convidados e performances teatrais encenadas pelos próprios alunos), a Poesia, a Literatura, Exposições de Artes Plásticas e Artesanato, Apresentações Musicais (nossos alunos e alguns professores têm agregado seu talento à atividade didática durante esses eventos). Essas atividades ocorrem em todos os espaços da Instituição e são abertas à comunidade.

Devem ser lembrados, ainda, os inúmeros trabalhos de campo e passeios culturais desenvolvidos por professores de todas as turmas de graduação e pela Coordenação de Pós-Graduação das FIC. Os discentes são organizados em grupos e ocorrem saídas para idas a museus, espetáculos de teatro, concertos musicais, Centros Culturais nas mais diversas exposições e programações, cidades e lugares históricos, a própria cidade do Rio de Janeiro e seus pontos turísticos, visitas à Universidade Rural, UFRJ, UFF, UERJ, à Bienal Internacional do Livro, ao Museu da Língua Portuguesa, em São Paulo — para citar apenas algumas das atividades que fazem parte dos trabalhos desenvolvidos por coordenadores e professores das FIC.

Espera-se oferecer aos nossos alunos e construir com eles um acervo de conhecimento empírico e também o despertar e/ou o amadurecimento das potencialidades discentes, quem sabe para a prática de talentos relacionados à arte e buscar desenvolvê-los no que concerne à ludicidade e à sensibilidade que devem existir em todos os indivíduos. Afinal de contas, faz parte da história da FEUC promover a Arte, a Educação, a Cultura e valorizar o sucesso profissional de seus alunos.

Ser inovador ou criativo?

 

No rastro das discussões sobre inovação e criatividade vistas durante a III Feira de Estágios e Oportunidades, o professor Rafael Dias Ribeiro nos traz um artigo de sua autoria sobre o tema

 

 Rafael  Dias  Ribeiro   (Foto: Gian Cornachini)

Prof. Rafael Dias Ribeiro (Foto: Gian Cornachini)

Por Rafael Dias Ribeiro
Mestre em Sistemas e Computação e professor do
Bacharelado em Sistema de Informação das FIC

 

Um engano muito comum em algumas palestras e literaturas atuais é a confusão entre sintomas e causas. O exemplo clássico é a confusão feita entre inovação e criatividade. Veja que a criatividade é um sintoma da inovação. É comum observar diversas empresas investindo em programas de incentivo à criatividade na esperança de que seus colaboradores tenham ideias inovadoras, mas na verdade não existe nenhuma garantia que este resultado seja atingido.

Em 1969, Edward De Bono publicou o livro “The Mechanism of Mind”, apresentando pela primeira vez na história um estudo sólido sobre criatividade – o que era tratado até aquela época como algo místico. No livro, Edward explicitou como as redes neurais formam padrões assimétricos com base em percepções.

Mas o cérebro não foi projetado para ser criativo. Na verdade, se o cérebro fosse criativo, ele seria bem menos útil em tarefas do dia a dia. Por exemplo, imagine que ao acordar e abrir o armário você encontra 15 camisas, 8 calças, 5 cintos, 10 pares de meias e 5 pares de calçados. É possível formar 30 mil combinações diferentes, mas será que todas serão adequadas?

O cérebro sabe o que funcionou bem no passado (quais combinações são boas e quais não são) e pode realizar processos semelhantes a estes de forma repetitiva, isto é, criar um hábito.

A excelência do cérebro surge na habilidade de criar e usar padrões ou em rejeitar desvios nestes padrões. Na prática, esta habilidade distingue o nosso cérebro de computadores e sistemas de informação computadorizados.

Novas informações podem ser armazenadas em sistemas passivos ou ativos. Um computador utiliza sistema passivo, pois novas informações são armazenadas em seu disco. Não existe uma combinação de novas com antigas informações, elas apenas têm seus bits indexados e armazenados para uma rápida recuperação. Já o cérebro utiliza o sistema ativo: à medida que novas informações surgem, elas interagem com informações já existentes e se auto-organizam em padrões.

Segundo Edward De Bono, se o cérebro está tão “recheado de padrões”, como podemos ter novas ideias?

Para termos novas ideias precisamos sair destas faixas principais, a faixa dos hábitos. O brainstorm, tão utilizado em reuniões de equipes que precisam ser inovadoras e criativas, é uma alternativa fraca de forçar esta mudança de faixas para algo alternativo. É preciso algo mais forte, métodos mais estimulantes, uma provocação, algo que nos force o deslocamento desta faixa principal – isto é, a mudança de perspectiva e a procura de enfoques não usuais, um processo não linear de raciocínio, para checar suposições e gerar novas ideias.

Algumas estratégias podem prepará-lo melhor para práticas inovadoras. Por exemplo, a leitura é um exercício para o cérebro. Mas o que você está lendo é fora do seu campo de atuação ou experiência? Se não, sugiro que mude seu tipo de leitura para melhorar a construção de novos padrões em seu cérebro e aumentar sua capacidade de fazer conexões. Outra dica importante é o foco. Quando você não está focado e pensando ativamente sobre um problema específico, você aumenta as chances de fracasso quando um estímulo de possível solução aparece (até porque você não sabe quando este estímulo irá aparecer).

Há uma famosa história que afirma que Henry Ford passou diversas noites mal dormidas com um grande problema: ‘Como fazer carros de forma mais rápida e mais barata para atender à crescente demanda?’ Seu estímulo veio em uma visita a um matadouro local, onde surgiu a conexão que permitiu a análise e a posterior divisão do trabalho e o surgimento de sua primeira linha de montagem. Estar com foco no problema e mudar a perspectiva de ver o problema permitiu a seguinte suposição: ‘E se eu montar um automóvel da mesma forma como os açougueiros estão desmontando a vaca?’

Segundo Dave Snowden, grande parte dos executivos, cientistas e quase todos os recém-formados de áreas com viés em negócios acreditam que, se você analisar os dados, isso vai lhe dar novas ideias. Infelizmente, essa crença é totalmente errada. A mente só pode ver aquilo que ela está preparada para ver.

Na prática, existem três condições necessárias, mas não suficientes, para criar um cenário propício a ideias inovadoras: pressão, mudança de perspectiva e restrições.

Cena do filme "Apollo 13" (Foto de Divulgação)

Cena do filme “Apollo 13″ (Foto de Divulgação)

Um exemplo dessas condições é apresentado no filme “Apollo 13”, de 1995, dirigido por Ron Howard. Neste filme, a espaçonave apresenta uma determinada avaria e começa a perder oxigênio. Não existe um procedimento pré-determinado para esta situação, e o tempo de oxigênio restante é curto. Assim, a equipe em solo deve propor uma solução para não perder os astronautas que tripulam a nave avariada.

Para se chegar a uma saída que salve os tripulantes, os melhores cientistas reúnem-se em uma sala e, com equipamentos equivalentes aos disponíveis na aeronave, precisam pensar em algo inovador e eficaz. Veja que neste exemplo temos a restrição de recursos disponíveis, a pressão do tempo e a mudança de perspectiva, pois pessoas que eles conhecem irão morrer caso o problema não seja resolvido.

É interessante observar que, talvez, sob outras condições, eles nunca solucionariam o problema.

 

Rafael Dias Ribeiro. M.Sc, PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br

 

O Meteoro Bolivariano

 

Em artigo escrito especialmente para a ‘FEUC em Foco’, o professor Wilson Choeri analisa a morte e o legado do presidente venezuelano Hugo Chávez

Por Wilson Choeri
Sociólogo, estatístico e Presidente da FEUC

Hugo Chávez durante uma visita oficial à Guatemala, em 2008Foto: Valter Campanato/ABr

Hugo Chávez durante uma visita oficial à Guatemala, em 2008
Foto: Valter Campanato/ABr

Analistas dos processos sócio-históricos que ocorrem na Ibero América se veem obrigados a conhecer múltiplos aspectos de seus processos sócio-geográficos, geopolíticos e estratégicos, a fim de poderem chegar a compreendê-los em sua verdadeira grandeza e sem eventuais estereótipos político-partidários. Em suas análises e conclusões, precisam ter o cuidado de não se deixar levar por modelos ideológicos partidários.

Não se deixar influenciar pelos meios eletrônicos de comunicação e ter capacidade de decodificar, separar e distinguir, sócio-dialeticamente, informe de informação.

Também ter o cuidado de analisar os fatos metodologicamente, considerando os tempos sociológico-histórico-culturais nos quais se inseriam e se circunscreviam.

Os processos e fatos sócio-históricos que periodicamente ocorriam tinham como substrato básico o que o Tratado da Tordesilhas dimensionou para as variadas e múltiplas ações da Espanha, e o que caberia a Portugal. O papa Alexandre VI – Borgia – favoreceu, na “Bula Intercoetera”, a Espanha; e posteriormente, no das Tordesilhas, atendeu a reivindicação de Portugal. O meridiano que serviria de limite passou de 170 léguas para 270.

As terras e o espaço geográfico a oeste ficaram para o Império Espanhol, e a leste caberiam a Portugal.

O espaço destinado à Espanha mantinha sérios problemas etnográficos, que vieram refletir na organização estrutural e administrativa da colonização que esta empreendeu. As suas ações pulverizadora e dicotomizadora se refletiram na Ibero América e até presentemente se fazem sentir, com exceção no Brasil.

O historiador atento percebe que os espaços, ao se tornarem países e independentes, passaram a refletir grande e elevada dicotomização e dispersão sócio-geográfica, histórica e cultural na Ibero América Espanhola, o que no Brasil não ocorreu.

Além de causas outras, o papel da Maçonaria teve relevância. A Maçonaria, na época, ainda possuía relevante influência. Tinha duas correntes internas ou núcleos que se dividiam, no Azul e no Vermelho. O Azul pugnava, na América Independente da Espanha, que as novas nações independentes assumissem estrutura política, ideológica, administrativa e partidária fundamentada no Sistema Republicano.

O Brasil, ao se tornar independente, foi levado a ser Império, graças a influência e ação determinadas de José Bonifácio, tendo em contraposição José Clemente Pereira.

Na América Espanhola, não obstante San Martín, libertador da Argentina, Chile e Paraguai, tentar advogar a forma Imperial, prevaleceu a ação de Simón Bolívar, que lutou pelo Regime Republicano.

Os líderes seguidores de Simón Bolívar deixaram-se levar e seduzir pelos princípios da Revolução Francesa. Na Ibero América, os colonizadores espanhóis se depararam, no Peru, com uma civilização Inca, bastante evoluída; no México, com a Civilização Asteca/Maia, bastante evoluída; diferentemente do Brasil, em que os portugueses encontraram uma população ainda em fase primitiva.

Múltiplos países da América do Sul, ainda hoje encontramo-los divididos em etnias: Peru em Arinara, Quivuas e Crioulos (espanhóis); a Argentina em Andina, Patagônia, Portenha e de Entre Rios; Equador, Bolívia e Venezuela não fogem desta pulverização étnica. Talvez a isso possamos atribuir na estrutura política-partidária vir a ocorrer um grande e singular surto de Caudilhos. Não ocorreu tal fato no Brasil, não obstante termos tido ditaduras prolongadas: a de Getúlio Vargas, a Militar de 1964. Emergiram em período de crises políticas. As suas consequências atingiram o Direito Humano, mas não ultrapassaram 2 (dois) decênios, e tiveram aspectos nacionalistas. A de Getúlio Vargas copiou a Fascista Italiana, e a de 1964 se desdobrou em dois aspectos: uma última etapa do tenentismo frustrado de 1922; o outro, decurso da Guerra Fria e como solução esdrúxula da Crise do Governo do Presidente João Goulart. Esta digressão, julgo haver sido necessária pelos acontecimentos que presentemente atingem a Venezuela.

Hugo Chávez com as filhas no hospital, em CubaFoto: Agência Télam

Hugo Chávez com as filhas no hospital, em Cuba
Foto: Agência Télam

Hugo Chávez, vítima de um câncer pertinaz, não obstante a ação médica e cuidados outros a fim de mantê-lo circunscrito, foi vencido. Quem era Hugo Chávez? Se nos deixarmos levar pelo Sistema de Comunicação, teremos opiniões diversificadas, e o público receberá informação que não passava de um Ditador à moda Fidel/Raul Castro de Cuba. Aos simpatizantes de Cuba fizeram-se a esquerda, sempre relutante em relação aos EE.UU, o símbolo da democracia socialista.

Inegavelmente, foi um líder e homem atuante. É um equívoco querer fazer o Sistema Político-Partidário Americano dos EE.UU arquétipo e padrão a ser aplicado aos países ainda em desenvolvimento e em alguns que emergem, recentemente, do Colonialismo.

A Democracia é um “juízo de valor”. Qual a Democracia que deve ser adotada?

Entendemos que a democracia não se caracteriza só com simples direito de voto, ou na manutenção dos direitos ditados ou lembrados pela ONU, em outros níveis.

Podemos considerar que a ONU pratica a democracia? Que democracia é essa que basta um único voto do Conselho de Segurança para se sobrepor a vários votos, ou até à unanimidade do Conselho do Plenário?

A democracia tem múltiplas raízes e só resulta da interação de vários aspectos sociais: étnico-religioso, educacional, espaço geográfico agrícola bem distribuído e sem monopolismo de classe ou grupos, estrutura industrial capaz de potencializar o trabalho técnico e minimizar o desemprego dos jovens que são egressos da Universidade e de Escolas Técnicas Comerciais.

Voltemos ao Presidente Chávez.

Foi um caudilho ao molde América do Sul?

Não, nos períodos presenciais que cumpriu foi sempre eleito. Precisou fazer maquilagem, algumas vezes, maquilagem e oratória retumbante.

Há de se perguntar: houve em seus múltiplos Governos atritos sérios com os EE.UU? Estar inserido como um dos maiores fornecedores da Nação Americana em Petróleo, em comércio bastante amplo e relações diplomáticas sem atritos significativos…

Também não provocou a Inglaterra, ameaçando invadir a Guiana. Quem se der o trabalho de pesquisar um mapa da Venezuela, editado pelos seus sucessivos Governos, irá se deparar que a metade do espaço da Guiana Inglesa é representado totalmente hachuriado, pois é considerado Venezuelano, vítima de Governos anteriores ao de Chávez. Convidaram o Brasil, a fim de se tornar seu aliado e recuperar 26% do seu território perdido, em arbitramento. Foi negado peremptoriamente: “não revisamos trato já concluído através de arbitramento”.

Vejam, não obstante a retórica nacionalista do pretenso novo “Bolívar”, Chávez teve o cuidado para não detonar a ação da ONU, aqui através de suas cabeças de ponte: Guianas Inglesa, Holandesa e Francesa; Chávez não cometeu o erro da Argentina em relação às Malvinas.

O acerto ou não da Política de Chávez, ao longo desses 14 anos, ainda não pode ser julgado como é. A imprensa internacional, em veementes anátemas, não é melhor julgador. É parcial, simplesmente age através de grupos e usa de critérios pouco válidos. Ela fala e propugna, pois é falaciosa e dirigida por interesse objetivando interesses de grupos, presentemente, como ambientalista.

Populares prestam homenagem a Chávez em CaracasFoto: Agência Brasil/ABr

Populares prestam homenagem a Chávez em Caracas
Foto: Agência Brasil/ABr

Passarão os anos, tudo o que ocorreu nos múltiplos Governos de Chávez, quando se cristalizarem, lhe farão justiça, na voz da história. Embalsamento, multidão chorosa, comovida e em velório. Nomear seu sucessor com a pretensão de continuador, outros acontecimentos ainda não sofreram a decantação e se cristalizaram. A análise de líderes e fatos históricos e geopolíticos precisam ainda receber a pátina do tempo para julgamento imparcial.

Os líderes assemelham-se como as estrelas que brilham no firmamento. São como Sirius, que mesmo já desaparecido ainda recebemos sua luz e cintilação. Cada fóton leva 4 anos para chegar à Terra. É prematuro se julgar Chávez; quantos anos-luz históricos terão que passar? Reluzirão suas ideias nos céus políticos da Venezuela, através de seus adeptos, até quando?

Hoje vemos parte do Povo Venezuelano exaltar Chávez, líder da dimensão de Bolívar. Por quantos anos continuará cintilando?

Pensamos que o “Homem é o único animal melancólico, só a ele é dado comparar o que fez com o que poderia ter feito”. Seus adeptos irão sofrer de melancolia? Só o tempo nos dirá. Chávez morreu sem ter podido se tornar um animal melancólico. O câncer e a morte impediram que, na solidão pós-poder, quando atingisse o “silêncio obsequioso, pudesse verificar o que poderia ter feito”. Pouparam-no de se autoanalisar.

Por que temos medo de mudanças?

 

Por Rafael Dias Ribeiro
Mestre em Sistemas e Computação
e professor do Bacharelado em
Sistema de Informação das FIC

Com o dinamismo das organizações em uma economia cada vez mais orientada aos nanossegundos, as mudanças organizacionais serão sempre mais frequentes e necessárias.  Entender as mudanças, seus processos e seu poder de transformação (para o bem ou para o mal) é essencial para que qualquer organização possa se manter saudável e competitiva. Segundo dados do Gartner Group, cerca de 70% dos projetos de TI falham em uma de suas metas; já o CHAOS Group indica que perto de 50% dos projetos de TI são cancelados antes do tempo e, dos que chegam ao final, cerca de 82% são entregues com atraso; enquanto a KPMG revela que menos de 40% dos projetos finalizados atingem seus objetivos de negócio. Acredito que tais dados estejam bem próximos da realidade de outras áreas, não sendo exclusividade dos projetos de TI.

As boas práticas, como as apresentadas no Project Management Body of Knowledge (PMBok) ou em métodos emergentes como o SCRUM, aumentam as chances de sucesso de um projeto e são cada vez mais bem aplicadas. Um componente, porém, é frequentemente ignorado: a gestão de mudanças. Acredito que seja um fator crítico de sucesso para qualquer projeto organizacional e pode ser resumida como a atenção especial com o ser humano e suas peculiaridades.

Segundo o Human Change Management Institute (HCMI), a Gestão de Mudanças em Projetos tem como objetivo “planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em projetos de mudança, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos e superados”.

Daryl R. Conner, em seu trabalho Managing at the Speed of Change, delineia assim a receptividade a mudanças em culturas estáveis: 40% aceitam com muito convencimento; 30%, somente depois que a mudança foi bem sucedida; 20% aceitam com um pouco de convencimento; e apenas 10% o fazem de imediato.

Em circos, elefantes filhotes eram amarrados em cordas de até 1,5 metro de extensão durante seu treinamento; por certo tempo eles tentavam se libertar, sem sucesso. Ao atingirem a idade adulta, estavam condicionados a se manter naquela área restrita, desconhecendo a força que então lhes permitiria romper a corda sem grande esforço. Muitos profissionais na organização vivem como elefantes de circo: aprendem algumas ferramentas, desenvolvem certas habilidades e se limitam a elas. Mas por que temos tanto medo de mudar?

No contexto antropológico, o ser humano foi modelado durante milhares de anos para não mudar e sim manter o status quo sempre que possível. Antes das primeiras comunidades de caçadores e agricultores se estabelecerem, o homem era nômade e via-se obrigado a migrar toda vez que sua área se esgotava. Com o domínio das artes de cultivo e sobrevivência em uma determinada região, ele se estabeleceu, mas como ainda havia risco de sofrer invasões por outras tribos, construiu cercas e muralhas para garantir a zona de segurança e conforto e assim evitar a perda do espaço conquistado. Vemos este comportamento no inconsciente coletivo como o medo da mudança: é possível observar no meio corporativo que construímos nossos muros em atividades, áreas e departamentos para garantir nossa zona de conforto, e isso é refletido na dificuldade de implantação de novos projetos que alterem o funcionamento de processos ou a estrutura das organizações.

Decisões sempre implicam riscos, mas não tomar decisão também é um modo de decidir, normalmente com os piores custos para quem não se manifestou e para a organização. É comum observar organizações com cicatrizes de mudanças anteriores mal conduzidas, o que aumenta a sensação de insegurança e a resistênciaa inovações. Estas, porém, são necessárias e irão ocorrer cada vez com maior frequência.

A atenção na gestão de projetos – com um bom planejamento de comunicação, riscos, estratégias de identificação das partes interessadas antagonistas e protagonistas, assim como o uso de ferramentas e habilidades adequadas para a criação do plano de mudanças – pode incrementar as chances de um resultado positivo e duradouro. (http://www.rafaeldiasribeiro.com.br)